面对经济迅速发展过程中的起伏动荡，员工是否有能力适应生存下来，许多管理者对此几乎毫无信心。“在即将消失岗位上工作着的大多数人，并没有意识到将要发生的事情。”某顶级德国银行的一名策略主管最近这样告诉我们，“我手下呼叫中心的员工既没能力，也不愿意做出改变。” 

　　我们在调查了全球上千名企业雇员后发现，这类想法十分常见，但并不正确。2018年，哈佛商学院的“未来工作管理项目”（Project on Managing the Future of Work）与波士顿咨询公司亨德森智库合作，在包括巴西、中国、法国、德国、印度、印度尼西亚、日本、西班牙、瑞典、英国和美国在内的11个国家进行了一项调查，从每一个国家收集了来自1000名雇员的问卷反馈。这次调查我们只关注那些最容易受到形势变化影响的人群：低收入且拥有中等技能的就业者。他们中大多数人的家庭收入水平低于各自所在国家的平均值，所有受访者读完中学后所接受的教育均不超过两年。 

　　之后，我们又在巴西、中国、法国、德国、印度、日本、英国和美国这八个国家中的每个国家都调查了至少800名企业领导者（这些人与我们所调查的员工来自不同的企业）。我们总计收集了1.1万份员工问卷反馈和6500份企业领导者问卷反馈。 

　　我们得出的结论十分有趣：这两组人对于未来的看法迥然不同。企业领导者在努力领导未来员工并鼓舞他们士气的同时，会感到焦虑：在持续颠覆的大环境下，如何能够找到并聘请来拥有所需技能的员工？对于那些技能过时的雇员，该怎么办？一家跨国企业的CEO告诉我们，他深深被最后这个问题所困扰，甚至不得不求助于自己的牧师。 

　　然而，企业员工并没有这种焦虑。相反，他们更多关注未来带给他们的机会和福利，而且他们表现出来的对于迎接转变以及学习新技能的渴望程度，超出了雇主对他们的评价。 

　　差异的本质 

　　如今，当企业高管思考哪些力量正改变着工作方式时，他们大多想到的往往是颠覆性技术。但这个关注点过于狭窄了。如今改变着工作本质的力量要宽泛得多，而企业需要把所有这些因素都考虑在内。 

　　我们在研究中发现了17种颠覆性力量，我们将之划分为六类。我们的调查主要探究企业领袖和雇员对每一种颠覆性力量的态度。通过他们的回答我们得以发现，两者之间对于未来工作的思维方式有三大明显区别。 

　　其一，雇员似乎比企业领袖更明确地意识到，他们的机构在与多种颠覆性力量相抗争，其中每一种力量都会影响到企业运营的改革。 

　　实际上，企业领袖似乎不能或不愿对这些力量的颠覆潜力进行差异化思考。当被问及每一种力量时，他们中大约三分之一的人将其描述为当前对机构有明显影响；近半数人预计未来将有明显影响；大约五分之一的人认为根本不会有任何影响。如此一致的判断令人担心，这意味着大多数领导者尚未分辨出，哪一个变化力量应该被视作当务之急。 

　　有趣的是，雇员似乎能更清晰认识到其中几种力量带来的机会和挑战。很明显，员工们关注零工经济日渐增长的重要性，他们将“自由职业和劳动力共享平台”排在所有17种力量中第三重要的位置。然而，企业领导者将这一力量列为最不重要的一个。 

　　第二点差异在于：对于未来，员工似乎比他们的领导者表现出更强的适应能力，也更为乐观。 

　　传统观念认为，员工会担心技术将导致自己的工作过时。但我们的调查发现这是一种误解。大多数就业者感觉，诸如自动化和人工智能这样的进步将对他们的未来有积极影响。实际上，他们对大约三分之二的力量都有这样的看法。他们最为担心的是那些可能会让其他就业者——临时雇员、自由职业者、外包机构——取代他们的力量。 

　　当被问及为何会对未来有积极看法时，雇员最常提到下列两个原因：将有更高的工资，以及未来工作将更有趣且更有意义。他们感觉，自动化和技术都预示着这些方面的机会——它们有助于带来更灵活、更自主的工作形式，创造出其他赚取收入的方式，并且让人们有可能去避开“肮脏、危险或无聊的”工作任务。 

　　我们的第三个发现是：员工在为未来就业做准备时对于支持和指导的渴求程度，超出了管理者所提供的水平。 

　　除法国和日本之外，每一个国家的绝大多数员工都声称，他们自己——而非政府或雇主——要负责武装自己，满足迅速变化职场的需求。在每一个年龄组和性别组都是如此。但雇员同时又感觉有些障碍很难克服：缺乏对于自己选择的了解；缺乏为未来做准备的时间；培训成本太高；专门花时间培训对于工资收入可能产生的影响；以及，尤其重要的一点，来自雇主的支持不足。所有这些都是管理层能够，也应该帮助员工克服的障碍。 

　　为帮助员工，雇主能怎么做 

　　观点上的差异之所以成为问题是因为，这导致管理者低估了员工的志向并且对他们的技术投资不足。但同时这也显示出，在为迎接未来做准备方面，企业有巨大的人才和能源储备可以利用：那就是他们的员工。挑战在于，找到实现这一点的最佳方式。 

　　我们找出了五种重要的起步方式。 

　　1.不要局限于设立培训项目——要创建一种学习文化 

　　当今的企业在开展培训时，往往会在特定时间（比如新员工入职）进行，针对某些特定工作（比如销售某些特定产品或是提供特定产品服务），或是在启用新技术之初。在昔日技术变化速度相对较慢的时代，这种方式效果不错。然而，如今技术更新速度之快、变化之复杂，使得企业有必要转向一种持续学习模式——即一种不断提升员工技能、在更广范围内提供正规培训的模式。企业还需要将培训方式拓展至线上与线下课程之外，通过项目人员安排和团队轮岗的方式，将在岗培训囊括进来。这种方式能够帮助企业对传统的招聘门槛（学历便是其中一例）进行重新考量，从而在更广范围内引入人才。 

　　可以思考一下《财富》500强公司Expeditors的做法。这家公司在全球100多个国家提供物流和货运代理服务。长久以来，公司在考察筛选职位申请者时都本着“招聘看态度、培训为技能”的方式。学历会受到认可，但在大多数职位并不会被看作是成功的关键。相反，从最底层的岗位直到核心管理层，对于所有职位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入职，员工就会加入一个强化项目，无论职位高低，企业组织内的每一个人每年都要参与52小时的进阶学习。这种做法为公司内部晋升文化提供了支持。Expeditors的努力似乎很见效：员工流动率很低（这意味着节约了大量招聘、培训和入职成本）；保留率很高（公司总计1.7万人中有三分之一的员工在这家公司的工作时间已达到或超过十年）；公司大多数高管是内部提升而来；现有的几位副总裁和高级副总裁，以及现任和前任几位CEO都没有大学学历。 

　　2.让员工主动参与转型，而不是带领他们被动经历 

　　在转型期间，企业常常发现，吸引并留住所需类型的人才是一项挑战。为成功做到这一点，他们必须为员工提供职业和个人发展的路径——而且必须让员工参与到变化过程之中，而不是仅仅通知他们改变就要发生。 

　　2014年，荷兰国际集团荷兰公司(ING Netherlands)决定转型时，便是这么做的。公司管理层对所有员工说，移动和数字技术让市场面貌发生了巨大变化，如果ING希望满足客户预期，改善经营并部署新技术能力，则必须变得更快、更精简，也更灵活。他们说，为做到这一点，公司计划进行一些能够削减成本并改善服务的投资，但同时也将裁掉大量岗位——至少占员工总数的四分之一。 

　　下一步就是如何做。ING没有选择拿选定员工开刀的做法——这样做会在公司上下造成心理创伤，而是决定，公司基本上所有人，无论入职时间长短或是职位高低，都被要求先辞职。之后，任何人只要感觉自己的态度、能力和技能将符合“新”银行的要求，就可以提出工作申请。范德布格特本人也不例外。未能被重新招聘的员工将得到项目支持，帮助他们在ING之外找到工作。 

　　管理层所采取的这种包容方式，大大减少了员工在转型期间的痛苦感，并且立刻帮助这家规模更小的新银行步入走向成功的正轨。重新加入ING的员工们积极迎接着银行的新使命，幸存者的自责感较少，并能够兴致勃勃地全身心投入转型工作。 

　　3.超越“现货市场”，长远规划人才 

　　大多数成功公司为找到至关重要的高技术人才，都采用了越来越积极主动的策略。如今，他们必须扩大这一方式的覆盖范围，将更广泛的员工包含进来。AT&T于2013年就已认识到这一点，当时他们正在制定“2020年员工策略”，重点是公司如何完成从以硬件为中心到以软件为中心网络的转型。 

　　AT&T对其25万名员工进行了一次系统性审计，对员工当前的技能进行分类，并将其与公司在转型期间和转型之后所需要的技能进行对比。最终，公司发现有十万人的工作岗位很可能会消失，而一些领域可能将面临技术和能力的短缺。了解到这些情况之后，公司推出一项雄心勃勃的长期计划，准备投入十亿美元资金建立一个内部人才储备管道，而不是仅仅在“现货市场”寻找人才。简言之，为满足不断发展的需求，AT&T决定为现有员工提供再培训机会。自那以来，这家公司的员工已完成近300万个在线课程，这些课程旨在帮助他们获得诸如应用开发和云计算等新工作领域的技能。 

　　4.通过合作加强人才储备 

　　在发展迅速的大环境中，为争取人才而相互竞争并不可行。这只会造成“公地悲剧”（tragedy of the commons：个体在利用公共资源时存有私心——译者注）式的结局。每一家公司都试图在既有技术人才市场中攫取最大份额，而这种自利的做法最终只会导致所有企业都面临人才短缺。 

　　为避免这一问题发生，各企业必须从根本上改变对未来的看法，并且携手合作，确保人才储备池能够时时跟进、时时更新。这意味着，企业需要与同行业或同地区的其他企业合作，共同甄别出相关技能，对课程开发进行投资，并提供在岗培训。这还需要相关各方为发展人才而建立起新的关系，比如企业家与技术开发者的共同参与、与教育机构的合作，以及与政策制定者之间的协作。 

　　5.找到管理长期不确定性的办法 

　　在当今这个世界里，管理者深知，若不能迅速发现变化并作出反应，企业将被甩在后面。那么企业如何能够做好最佳准备呢？ 

　　办公家具制造商Steelcase想出一些有趣的点子。战略人力资源架构与转型(Strategic Workforce Architecture and Transformation,简称SWAT)小组是其中之一。这个小组追踪新兴趋势，并进行实时试验以检验应对办法。举例而言，这个小组推出了一个名为Loop的内部平台，员工可以主动申请参与自己职能之外的项目。这让企业和员工双重收益：当有新需求出现时，企业可以迅速在内部找到有动力并且有能力满足需求的人员，而员工则能够获取当前工作之外的经验和新能力。 

　　Steelcase的员工很欢迎Loop，而这个平台的成功体现了我们调查结果中明确呈现出来的一个观点。正如SWAT小组负责人吉尔·达克(JillDark)向我们表述的那样：“如果你为人们提供机会来学习新东西或展示自己的才能，他们便会为你付出自己最大的努力。关键在于提供机会。” 

　　这是所有管理者都应该注意到的经验。 

　　约瑟夫·富勒（Joseph B. Fuller）朱迪斯·沃伦斯坦（Judith K. Wallenstein）曼加里·拉曼（Manjari Raman）艾莉丝·查伦达（Alice de Chalendar）| 文 

　　约瑟夫·富勒是哈佛商学院管理实践学教授，同时兼任“未来工作管理项目”联席主管。朱迪斯·沃伦斯坦是波士顿咨询公司高级合伙人兼执行董事、研究专家、亨德森智库欧洲中心主管。曼加里·拉曼是哈佛商学院“美国竞争力项目”和“未来工作管理项目”的主管兼高级研究员。艾莉丝·查伦达是波士顿咨询公司顾问、亨德森智库研究员。